洪燕南:渠道需扁平加多元

LED纵观国内照明企业渠道模式的变化与发展，其演进路径主要依赖六条主线：

一是渠道运作以终端市场建设为核心;

二是企业对渠道的支持，由过去的机械化向全面化发展;

三是渠道战略格局，大体上遵循从“单一渠道”到“多元复合渠道”的方向发展;

四是渠道结构，基本上是遵循从“多层级”到“扁平化”的趋势;

五是渠道上的厂商关系从短期利益伙伴向长期战略合作发展;整个渠道的价值导向由生产商、渠道商转向生活者。

现在LED企业多借助传统加盟模式快速崛起，但渠道层级过多、门店数量上升过快导致渠道掌控力削弱、资产周转速度下降，为维持合理回报率，企业只得依靠不断提价提升净利润率来弥补。这无疑为企业未来的发展留下了隐患。

随着人们生活方式和消费形态的变革，各种极具创造力与感召力的新型渠道业态不断萌生，在快速创造终端竞争优势的同时，彰显的是品牌的生命活力。以消费者体验为中心，进行渠道重构愈发重要，多元渠道已成为LED企业变革渠道的必要选择之一。

LED作为新兴产品或者新晋品牌，其企业发展初期往往在渠道方面的力量都比较薄弱，为了及时消化产品发展壮大，不得不借助区域大代理来完成销售任务。

所以在当时，企业渠道建设的中心是围绕区域代理商来进行的，同时围绕和借助一级代理商的力量进行二、三级分销渠道的拓展，对于零售终端的情况企业鞭长莫及，也并非不想染指，多半是心有余而力不足。

而随着企业的发展，市场竞争的加剧，企业不得不着眼终端，收缩渠道战线，不断细分市场深化渠道。这个过程也就是渠道不断下沉不断扁平化的过程。这时候企业为了提高产品竞争力，加快对市场的反应速度，自然要把渠道的重心转移到终端上来。

企业在发展过程中分工细化是大势所趋，但是不了解市场需求的企业注定没有办法在现在这个时代生存。这也是未来国内LED企业家们不得不面对的一个渠道悖论。

终端的竞争优势彰显的是品牌的生命活力。能否从根本上把握消费对象需求和购物行为的变化，实现有利于消费者需求的终端渠道管理成为改变市场格局的决定性力量。

为扩大内需市场，终端管理和运营成为关键。纵观那些市场份额排在前列，销售业绩持续增长的品牌，无不是重视终端渠道管理的成功代表。

要直达或更贴近终端，渠道扁平化是最好的方式。其实，扁平化更多出于竞争、控制的需要。渠道层级过长，增加了通路的中间环节，导致成本上升，核心竞争力下降;通路过长，削弱了供应商对终端的控制力。

随着竞争加剧、利润摊薄及产品生命周期的缩短，最初的分销渠道开始落伍。尤其随着大卖场、大型超市及专业连锁的发展，零售环节可以越过批发商而直接向厂家大批量采购，成为大中城市的重要渠道模式。

而在二、三线市场，随着原有的层级批发体系以及大代理制的解体，厂家逐渐转向更贴近终端市场的中小型批发商。